本文摘自以上書籍，作者：新益為

新益為精益生產(chǎn)咨詢公司概述：供應鏈管理的內(nèi)容紛繁復雜，涵蓋整條供應鏈的各個環(huán)節(jié)。而在長期的實踐與發(fā)展中，關于供應鏈管理也出現(xiàn)了諸多方法與理論。

此時，想要推動供應鏈管理改革的企業(yè)，又該如何選擇并建立自己的供應鏈管理制度呢？

對此，很多企業(yè)往往會陷入迷茫，在進修過幾堂供應鏈管理課程，或閱讀過幾本供應鏈管理書籍之后，他們就會盲目地選擇移植成功企業(yè)的供應鏈管理制度，或執(zhí)著于采購環(huán)節(jié)的物美價廉、多快好省。

但正如前文所說，每個企業(yè)都有各自特點，盲目的移植行為和管理策略，不僅無法帶來企業(yè)成本降低和產(chǎn)業(yè)轉型升級，反而可能加速企業(yè)的滅亡。

從無數(shù)個經(jīng)典案例當中，我們也發(fā)現(xiàn)一個特別的現(xiàn)象：一些非常成功的供應鏈企業(yè)，如ZARA、戴爾等，確實擁有十分優(yōu)秀的供應鏈管理，但它們的供應鏈管理策略看起來卻完全錯誤。

例如，基于網(wǎng)鏈角度實施的供應鏈管理，如豐田、耐克、麥當勞和蘋果等公司；

借助信息系統(tǒng)優(yōu)化的供應鏈管理，如殼牌石油通過IBM開發(fā)的SIMON（庫存管理秩序網(wǎng)）；

基于供應商整合的供應鏈管理，如利豐在生產(chǎn)上對供應廠家的制造資源進行統(tǒng)一整合；

基于地理位置的選擇，如惠普打印機和豐田在地理位置上重新規(guī)劃供銷廠家分布；

借助分類細化優(yōu)化的供應鏈管理，如寶潔公司采用分類方法，采取更具針對性的供應鏈運作策略。

由此可見，每家優(yōu)秀供應鏈企業(yè)的供應鏈管理策略都不盡相同，如豐田等企業(yè)，甚至采用了多種供應鏈管理策略。這也讓眾多尋求供應鏈管理改革的企業(yè)，越是了解、越是不解：供應鏈管理的核心是什么？

毋庸置疑，當今供應鏈管理的核心正是客戶服務。

供應鏈管理的關鍵，就是通過信息網(wǎng)絡、組織網(wǎng)絡，對生產(chǎn)及銷售環(huán)節(jié)進行有效連接，并推動物流、信息流和資金流的合理流動，最終將合適的產(chǎn)品，以合理的價格及時推動到客戶手中。

從某種意義上講，當今供應鏈管理的運作發(fā)展，其主要力量就是源自市場需求的拉動。在以客戶為中心的市場現(xiàn)狀下，供應鏈運作的觸發(fā)點和落腳點，都是為客戶創(chuàng)造更多價值，從而激發(fā)市場需求、拉動供應鏈優(yōu)化。

隨著全球商業(yè)競爭的愈趨激烈，現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境給企業(yè)帶來了巨大壓力：企業(yè)不僅要生產(chǎn)和銷售優(yōu)質的產(chǎn)品，還要為客戶和客戶提供滿意的服務，從而提高客戶的滿意度，進而建立市場競爭優(yōu)勢。

正如“現(xiàn)代營銷學之父”科特勒所說，客戶就是上帝，沒有他們，企業(yè)就不能生存。一切計劃都必須圍繞挽留客戶、滿足客戶進行。

反觀過往，供應鏈運作的起始動力起始源自制造環(huán)節(jié)的推動，制造企業(yè)先生產(chǎn)產(chǎn)品，再通過物流、分銷渠道將其推向市場。在客戶真正購買之前，沒有人能夠確定商品的銷售效果。

由于過去的市場營銷難以明確市場需求，這種“推式系統(tǒng)”也成為必然，但也是因此，市場需求傳導的延遲性也導致：無法贏得市場認可的產(chǎn)品會導致銷售不佳的風險，而充分獲得市場認可的產(chǎn)品又會引發(fā)存貨不足的風險。

如今，當供應鏈管理以客戶服務為核心時，企業(yè)就可以讓客戶直接參與到產(chǎn)品設計環(huán)節(jié)，讓產(chǎn)品在設計生產(chǎn)之初，就以滿足客戶需求為目標。也就是說，客戶需要什么產(chǎn)品，就設計什么產(chǎn)品；客戶需要多少產(chǎn)品，就生產(chǎn)多少產(chǎn)品；客戶何時需要產(chǎn)品，就何時生產(chǎn)產(chǎn)品。如此一來，供應鏈管理也就能夠得到有效優(yōu)化。

從這個角度來看，眾多優(yōu)秀供應鏈企業(yè)的供應鏈管理策略的有效性也就更加容易理解，無論是以網(wǎng)鏈、信息系統(tǒng)為基礎的供應鏈管理策略，還是基于地理位置、產(chǎn)品分類的供應鏈管理優(yōu)化，其目的都是更好、更快地滿足客戶需求。

因此，當企業(yè)試圖優(yōu)化供應鏈管理時，就應當以客戶服務為核心，讓供應鏈管理始于最終客戶，并以此建立完整的供應鏈管理架構，采取相應的客戶服務戰(zhàn)略、需求傳遞戰(zhàn)略和采購戰(zhàn)略。